Una vez más, en estos días se oye a algunos
dirigentes de CEOE reiterar sus propuestas de cambios legislativos, dirigidos a
desregular y recortar derechos, y a seguir reforzando el viejo modelo de
relaciones laborales del “ordeno y mando”, modelo que tanto daño ha hecho a
nuestra economía por su vinculación a los bajísimos niveles de implicación y
confianza con el proyecto y con los gestores de las empresas donde trabajan
muchos trabajadores y trabajadoras.
Este déficit de confianza e implicación
explica muchas de las deficiencias y dificultades que tenemos para avanzar en
innovación, ya que ésta precisa de implicación, confianza y reconocimiento del
compromiso de los trabajadores. Lo demuestran las empresas más innovadoras y de
éxito, sabedoras de que en la gestión de las personas (capital humano) es donde
se juegan el futuro.
Frente a estas decepcionantes demandas de
CEOE, insistiendo en profundizar en nuestras pobres relaciones laborales, vale
la pena resaltar las experiencias en empresas donde sus esfuerzos van
precisamente dirigidos en la dirección contraria, y que realizan serios esfuerzos
para modernizar sus relaciones laborales: cambios de fondo en la gestión de las
personas, apostando por superar las estructuras autoritarias, rígidas y
jerárquicas más propias del pasado siglo, y aspirando a situar en el centro de
interés a las personas empleadas y a las diversas partes implicadas de la
sociedad que se relacionan con la empresa.
Una gestión innovadora como parte
fundamental de su Responsabilidad Social Corporativa (RSC), que trata de
responder a las exigencias de diversidad, igualdad de oportunidades y
desarrollo profesional de cada persona de la empresa. Es verdad que todavía
hablamos de cambios muy minoritarios y en experimentación, pero están cargados
de un valor de transformación a fondo que generará profundas y radicales modificaciones
en las reglas y códigos de relación entre la empresa y sus trabajadores y
trabajadoras.
Cambios que exigen importantes esfuerzos de
innovación a los gestores empresariales, pero también precisarán importantes
esfuerzos de compresión, adaptación e innovación en los sindicatos que
representan a los trabajadores en estas empresas, porque estamos hablando de
nuevas formas de gestión empresarial, con estructuras jerárquicas mucho más
planas, donde una parte importante de las actuales funciones de los cuadros
intermedios precisarán encontrar funciones necesariamente distintas a las
actuales, que en la mayoría de los casos, todavía responden más a una
organización del trabajo fordista donde unos piensan, deciden y controlan, y
otros realizan los trabajos sencillos y repetitivos.
Una nueva organización de la empresa que
aumenta la necesidad de formar equipo y, con ello, mayores cuotas de autonomía,
información y participación del trabajador, mediante su implicación activa y a
los que la gestión de la empresa deberá responder en 360 grados. Esta gestión
exige nuevos estilos de liderazgo en todos los ámbitos para garantizar la
congruencia entre los valores de uso y los valores expuestos y declarados, y
que estén en consonancia con la información permanente y la transparencia en
los criterios de gestión a los que responden los salarios, las contrataciones,
las promociones etc.
Por esto, las recientes propuestas de CEOE
suenan tan antiguas e ineficaces ante las empresas más activas, cuyos esfuerzos
para modernizar su gestión se deben a la convicción de que su fuerza reside
precisamente en su capacidad de garantizar una comunicación clara, de crear
instrumentos y prácticas que favorezcan el diálogo y la gestión inteligente y
madura del conflicto que existe y existirá entre los diversos interés en la
empresa (accionista, gestores, trabajadores….), y que saben que es esencial
reforzar la confianza de los trabajadores en los gestores y su implicación en
el proyecto empresarial.
Ahí está de verdad nuestro futuro, el de las
empresas, y el empleo, modernizando, y no empeorando, nuestras relaciones
laborales, innovando, y no retrocediendo, en la gestión para mejorar el
conocimiento y el compromiso de los trabajadores en las metas, proyectos y los
valores compartidos.
Nuestro futuro dependerá, también, de si
tenemos suficientes líderes empresariales que confíen en su voluntad de diálogo
y capaces de convivir con la democracia industrial en lugar exigir nuevas
vueltas de tuerca a la reforma laboral, conscientes de que para competir son
precisas nuevas formas, métodos y culturas. Líderes empresariales capaces de
generar confianza e ilusión en los trabajadores de sus empresas. Líderes
empresariales impulsores de una relación leal y transparente con todos los
grupos de interés relacionados con la empresa, empresarios que son muchos pero
están demasiado callados cuando su ejemplo sería de gran ayuda para no seguir
mirando hacia atrás.