A raíz de la larga y exitosa lucha que protagonizan algunos trabajadores junto a sus sindicatos para hacer frente al ERE que presentó en enero de 2014, se habla y se seguirá hablando del duro conflicto de la empresa Coca Cola Iberian Parthers. Como parte del nuevo Plan Empresarial de concentrar y reubicar su producción, esta empresa pretendía despedir, trasladar o prejubilar a cerca de 2.000 personas, a la vez que cerrar las fábricas de Fuenlabrada (Madrid), Alicante, Palma de Mallorca y Colloto (Asturias).
Ha sido y es un conflicto laboral difícil. Tras año y medio, la empresa Coca Cola –y también sectores del mundo empresarial y representantes prestigiosos del mundo jurídico y académico--, podrán sacar algunas lecciones sobre la realidad de la gestión empresarial, muy especialmente cuando se abordan decisiones que afectan de forma dramática a la vida de muchos trabajadores y familias.
La primera lección es que los conflictos mal resueltos tienen un elevado coste. En el caso de Coca Cola, una marca de consumo, está afectando de manera muy particular a su reputación social, pues ha pasado de ser una marca apreciada por la mayoría de la sociedad española con unos valores y emociones positivas, a ser vista hoy por amplios sectores de la sociedad con desprecio, y a ser identificada con egoísmo y falta de sensibilidad hacia los derechos sociales.
Este largo conflicto enseña el error de la dirección de Coca Cola al alardear de sus recursos económicos para comprar, si era necesario, todas las voluntades que garantizasen sus objetivos. Hoy la empresa sabe que se equivocaba debido a los costes económicos que debe asumir para reponer salarios y condiciones a golpe de sentencia tras sentencia. Unas sentencias que le obligan a revertir sus decisiones por considerarlas ilegales, y que le enseñan que nadie, por suerte para la Humanidad , tiene los recursos suficientes para comprar todas las voluntades que se oponen a su voluntad.
Otra lección que podrá sacar la empresa cuando analice este conflicto es que a veces las presentaciones en power point ante el Consejo de Administración en la aprobación del Plan Estratégico Empresarial, con sus cifras, gráficos y algún modismo en inglés, están muy lejos de la cruda realidad de las personas y algunos colectivos que iban a ser afectados por el Plan, de sus historias y particularidades sindicales.
La siguiente lección bien podría estar dirigía a los prestigiosos consultores y asesores jurídicos que están explicando a sus clientes que hoy “todo el monte es orégano”, ya que la grave crisis económica y el desempleo, junto a la Reforma Laboral , les permitiría hacer y deshacer, con pérdidas o beneficios, prácticamente lo que les venga en gana, una vez desaparecida la autorización administrativa del expediente, y con ello han entendido, que ha provocado la devaluación de la negociación y el acuerdo con los representantes sindicales.
Esa nueva visión a la hora de acometer el ERE parecía haber dejado en segundo plano el valor de las competencias de negociación de los representantes empresariales en la mesa de negociación, y convertir en el valor principal del negociador empresarial el conocimiento de los rincones y recovecos de la nueva Reforma Laboral. Algunos asesores explican a sus potenciales clientes, que el eje ya no está en la capacidad de conocer la realidad sindical y entender lo que piensen y sientan los afectados, como condición necesaria, junto con la voluntad de negociar, para el éxito de una negociación.
Un error que ha reforzado la creencia de que la Reforma Laboral , junto a la crisis y el desempleo, ha hecho desaparecer la capacidad de respuesta de los trabajadores y las trabajadoras. Un error que conduce a algunos sectores empresariales a confundir sus deseos con la realidad, creyendo que el sindicalismo y la fuerza organizada de los trabajadores es una pieza que está junto a la máquina de vapor en el museo de la historia. Pero el sindicalismo, aún necesitado de grandes y profundos cambios y reformas, existe, como nos muestra cada día la realidad en los centros de trabajo, donde, sin ser noticia en la mayoría de las veces, propone, negocia y acuerda cuando enfrente hay argumentos, sin prepotencias, ni soberbia, como ha sido y es la norma del sindicalismo español.
Sobre la soberbia, y también sobre la gestión de las victorias, quizá pueda serles útil a los protagonistas del conflicto cuando analicen, valoren y posiblemente corrijan alguna estrategia negociadora, recordar aquella conocida fábula sobre los dos gallos de Jean de la Fontaine (Siglo XVII) que dice:
En un gallinero vivían dos gallos, que compartían el lugar en paz y en armonía. Cierto día el granjero trajo al corral una gallina hermosa y altanera, de la que se enamoraron los dos, pasando de ser amigos a competir por la gallinita. Se enfrentaron en combate hasta que el más fuerte se fue del brazo de la gallina mientras el otro se retiraba los fondos del corral a llorar su pena. El vencedor subió al tejado para hacer alarde de su triunfo y comenzó a gritar para que los vecinos se enteraran de ello, con tan mala suerte que un buitre lo escuchó y se abalanzó sobre él, terminando con su vida y su soberbia.
Así que, es de esperar que tras estos largos meses de movilizaciones que han culminado con la sentencia de nulidad del ERE dictada el pasado 15 de abril por el Tribunal Supremo sirvan para extraer las lecciones necesarias que ayuden a resolver este duro conflicto.
